기업의 핵심인재를 구분하는 질문 7가지

요즘 사무실 풍경을 보면 다들 화면 속에 갇혀 지내는 것 같다. 쏟아지는 보고서, 쉼 없이 울리는 슬랙 알람, 그리고 언제부턴가 우리 업무의 상당 부분을 차지해버린 AI 툴들까지. 문득 그런 생각이 들더라. 이렇게 효율을 극대화하며 달리는 와중에, 정작 ‘우리 팀에 진짜 필요한 사람’이 누구인지에 대해선 모두가 입을 닫고 있는 게 아닐까.

기술이 모든 걸 대신해줄 것 같은 시대지만, 오히려 그래서인지 사람의 가치관과 의지가 조직의 명운을 가르는 결정적 변수가 되고 있다. 짐 콜린스가 말한 ‘위대한 기업’의 조건도 결국 거창한 시스템이 아니라, 그 안을 채우는 사람들의 정체성에 달려있다는 사실을 요즘 들어 뼈저리게 실감한다.

기술은 가르칠 수 있어도, 태도는 가르칠 수 없다

흔히들 '일 잘하는 사람'을 찾을 때 당장 써먹을 수 있는 툴 활용 능력이나 빠른 업무 처리 속도를 최우선으로 꼽곤 한다. 하지만 막상 현장에서 굴러보면 기술적 스킬은 시간 문제일 뿐이다. 제대로 된 가이드와 동기부여만 있다면 3개월, 길어도 6개월이면 평준화되는 영역이다. 실무 현장에서 핵심 인재들을 관찰해보면, 복잡한 실무 스킬을 익히고 조직의 프로세스에 녹아드는 데 필요한 골든타임이 딱 그 정도였기 때문이다. 그 기간을 지나면 기술적 숙련도는 상향 평준화되기에, 결국 남는 것은 태도의 차이뿐이다.

진짜 문제는 '바꿀 수 없는 것'에 있다. 업무를 대하는 철학, 예기치 못한 난관을 마주했을 때의 태도, 그리고 협업을 대하는 기본적인 겸손함 같은 것들 말이다. 잭 웰치가 실력 좋은 인재보다 가치관이 조직과 어긋난 사람을 가장 먼저 정리 대상으로 삼았던 건, 그 사람이 가진 '부정적 전염성'이 팀 전체의 문화를 무너뜨리기 때문이었다.

🔥 인재 선발의 역설

짐 콜린스가 제시한 '누구(Who)'를 먼저 정하라는 원칙은 사실 현장에서는 칼날 같은 비판에 직면하기도 한다. 일각에서는 이런 선발 방식이 오히려 조직의 다양성을 저해하고 '끼리끼리 문화'를 고착화한다는 지적이 나오기 때문이다. 실제로 성과 중심의 압박이 강한 기업일수록 인적 구성을 지나치게 '핏(Fit)'에 맞추려다 보니, 정작 필요한 혁신적 이단아들이 배제되는 부작용을 낳기도 한다.

성숙한 인재가 창문을 열 때 팀이 성장한다

누군가와 협업할 때 가장 먼저 체크해야 할 포인트는 '실패의 증거를 어디서 찾는가'이다. 일이 잘 풀릴 때는 너나 할 것 없이 자기 공이라 말하지만, 프로젝트가 엎어지거나 예기치 못한 에러가 터졌을 때 그 사람의 진짜 얼굴이 드러난다.

성숙한 사람은 외부 환경의 탓을 하기보다 거울을 본다. "내가 무엇을 놓쳤을까?", "방향 설정에 문제는 없었나?"라고 자문하는 사람들은 주변을 성장시키는 힘이 있다. 반면 미성숙한 이들은 창문을 통해 밖으로 손가락질하며 남 탓과 상황 탓을 반복한다. 구글의 '프로젝트 아리스토텔레스'가 강조했던 '심리적 안전감' 역시 결국 이런 성숙한 구성원들이 서로의 실수를 비난하기보다 배움의 기회로 전환할 때 비로소 완성되는 법이다.

📊 데이터가 말하는 퇴사의 이유

통계적으로도 핵심 인재들의 이직 사유는 연봉보다 '성장의 부재'에 닿아 있다. 스스로 일을 그만두는 비율이 역대 최고치를 경신하는 요즘, 우수한 인재들은 단순히 업무가 힘들어서 떠나지 않는다. 내가 더 이상 배울 것이 없다고 느끼거나, 리더가 고인 물처럼 변화를 거부할 때 가장 먼저 사표를 던진다. 2.9%대의 퇴사율 기록이 보여주듯, 이제 기업은 인재를 보유하는 게 아니라, 그들이 떠나지 않게끔 리더 스스로가 먼저 성장해야 하는 시대에 놓여 있다.

리더가 멈추는 순간 조직은 죽는다

결국 모든 문제는 리더에게서 시작된다. 리더가 1년 전과 똑같은 고민을 하고 있다면, 그 조직은 이미 퇴보 중이다. 현장에서 헤드헌터들이 읊는 가장 흔한 이직 사유가 "더 이상 배울 게 없다"는 말이다. 씁쓸하지만 리더로서 가슴 아프게 받아들여야 할 팩트다.

최근 미국을 중심으로 AI를 활용한 채용이나 성과 평가가 법적 분쟁의 영역으로 들어온 것도 시사하는 바가 크다. 인사 시스템이 AI에 의해 자동화될수록, 오히려 리더의 휴먼 터치와 철학은 더 중요해진다. AI가 뱉어낸 평가 결과에만 의존하는 리더 밑에서 누가 자발적으로 자신의 가치관을 공유하며 일하고 싶겠는가. 리더는 그저 성과를 관리하는 감독관이 아니라, 동료들이 마음껏 실수하고 성장할 수 있는 안전한 판을 짜는 사람이어야 한다.

💡 핵심 인재 판별 루틴

• 지난 1년간 이 사람을 통해 팀의 성장이 이루어졌는가?
• 실패를 직면했을 때 거울을 보는 사람인가, 창문을 보는 사람인가?
• 이 사람이 내일 당장 그만둔다고 가정했을 때, 내 마음이 얼마나 흔들리는가?
• 자리가 나쁜 것인가, 사람이 나쁜 것인가를 명확히 구분했는가?

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💭 개인적인 생각

나 역시 수많은 프로젝트를 거치며 '이 사람과는 영원히 일하고 싶다'고 느끼는 동료들이 있었다. 공통점은 간단했다. 그들은 자신이 담당한 '일'보다 자신이 만들어내는 '영향력'에 더 민감했다. 짐 콜린스의 말처럼, 어떤 일을 할지 고민하기 전에 어떤 사람과 함께할지를 정하는 건 경영진만의 전유물이 아니다. 우리 같은 직장인들도 마찬가지다. 나 스스로가 내 주변 사람들에게 '함께해서 성장할 수 있는 존재'인지 매일 스스로에게 묻게 된다. 나 역시 누군가의 창문이 되어주고 있는지, 아니면 그저 내 실수를 가리기 위해 창문을 닫고 있지는 않은지 말이다. 성숙함이란 결국 내가 완벽해서가 아니라, 내 부족함을 인정하고 타인의 성장을 기꺼이 지원할 때 비로소 완성되는 것 아닐까 싶다. 💡

당신이 오늘 거울 앞에서 마주한 당신의 모습은, 당신 팀원들에게 어떤 성장의 밑거름이 되고 있나요?

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